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Start Up: per prima cosa fai il budget dei ricavi (mentre i falliti partono dai costi)

Un articolo di Valerio Malvezzi

Era un giorno d’estate del 1999.

Mi trovavo nel consiglio di amministrazione della mia societa’ e ascoltavo la relazione del Presidente, un ingegnere piu’ anziano di me di diversi anni, con una consolidata esperienza in un’importante societa’ di consulenza.

Stava esponendo l’idea di avviare una start up, che di fatto avrebbe dovuto essere una costola dell’impresa esistente, cioe’ una sorta di “business unit”, con propri costi e ricavi.

Ascoltai la relazione, che sostanzialmente era una disamina dei costi che avremmo dovuto affrontare. L’ingegnere, molto meticolosamente, aveva elencato la struttura dei costi previsti dalla decisione che, a suo parere, doveva essere presa.

Al termine, chiuse la relazione con una tabella che, sostanzialmente esponeva questo concetto.

Dato che i costi che avremo
sono questi …

 … allora dobbiamo fatturare questo.

 

Al termine, ci chiese cosa pensassimo.
Alzai la mano e presi la parola e quella parola non fu da lui gradita. In sintesi, dicevo che il ragionamento era una sola cosa.

Una stronzata.

 

PERCHE’?

E’ una domanda che, incredibilmente, mi pongono ancora oggi tanti consulenti, che pensano di saperne di azienda.

Solitamente, sono ex lavoratori dipendenti che, letti due libri e seguito un corso di formazione, pensano di dar consigli agli imprenditori senza aver mai gestito una impresa ma avendo percepito uno stipendio fino all’altro ieri.

E allora, bonariamente, rispondo.

La ragione per la quale e’ una stronzata – lo so, sono volgare e me ne fotto – e’ che stiamo parlando di soldi, e dietro i soldi ci sono le vite umane.

Con quelle cose io non scherzo e non tollero la superficialita’ e l’ignoranza.

In vent’anni di professione e di gestione di imprese come socio e amministratore, non ho mai visto un’impresa fallire per aver sbagliato i conti sui costi.

Guarda, un’impresa che raggiunge i budget dei ricavi, se i calcoli preventivi danno un margine, ben difficilmente salta. Magari riduce le aspettative, riduce i costi, li rivede, interviene su un errore di stima.

A volte sono necessari interventi drastici, se gli errori dal lato dei costi sono grossolani.

Ma non salta.

Io ho sempre visto saltare come birilli solo due tipi di aziende.

 

Le azienda che
non fatturano abbastanza

Le aziende che
non incassano abbastanza

 

Abbastanza rispetto a che?

Ai costi, per quelle del primo tipo.

Alle uscite di cassa, per quelle del secondo tipo.

Si tratta di distinguere la partita economica (costi e ricavi) da quella finanziaria (incassi e pagamenti) ma non e’ di questo che voglio parlarti, ora.

Quello su cui voglio porre la tua attenzione – perche’ e’ cruciale – e’ piuttosto un aspetto.

Una impresa non si governa con l’ottimismo sconsiderato.

Dire:

 

Abbiamo costi per 800.000 euro…

 … e quindi dobbiamo fatturare almeno 1 milione di euro

 

e’ il ragionamento che possono fare solo due tipi di persone.

Gli imbecilli,
o coloro che non hanno mai gestito davvero un’impresa.

Talvolta, coincidono.

 

VOLERE E POTERE

Non basta volere, per potere fare le cose.

A me potrebbe piacere fare un milione di euro di consulenza, ma magari potrei non essere capace di farlo.

Questo potrebbe derivare da cause di due generi.

Nel mercato, nella vita reale, non basta dire “dobbiamo fare questo!” per “ottenere questo!”.

Non bastano i proclami, le enunciazioni di principio, i desideri.

Per fare un milione di euro di fatturato, occorre avere un piano per fare un milione di euro di fatturato. E quel piano deve essere calcolato, ponderato, verificabile e soprattutto attendibile.

Di piu’, quel piano deve essere una premessa, e non una conseguenza del ragionamento.

La ragione e’ che il mercato e’ fatto da concorrenti e solo gli imbecilli trascurano questa cosa, pensando di essere gli unici al mondo. Soprattutto se i costi di cui stiamo parlando sono, essenzialmente, costi fissi, come ad esempio i costi di ammortamento di un investimento e i costi del personale.

Si’, perche’ in Italia i costi di personale dipendente, al di la’ delle chiacchiere – e questo lo sa chiunque abbia fatto davvero impresa e non da’ consigli appresi dai libri – sono sostanzialmente fissi.

Quindi, se io mi strutturo con costi fissi, come ad esempio i costi di una sede, delle attrezzature, dei computer, di arredi, di hardware, di software, di consulenza legale, amministrativa e fiscale e di costi di personale dipendente e se trovo di avere un costo totale che ammonta ad x, sono un deficiente se mi limito ad esporre l’enunciato: quindi dobbiamo fare un margine rispetto ad x.

Questo sostiene la tesi irrealistica e irresponsabile di chiunque ritiene che per fare un business plan “si deve partire dai costi”.

Ogni imprenditore che ho seguito nella mia vita, soprattutto i migliori, quelli delle aziende piu’ strutturate, delle grandi imprese, avevano ben chiare invece le idee.

I progetti nuovi, le nuove imprese, le nuove unita’ produttive si creano partendo dalle opportunita’, cioe’ dai ricavi.

I costi sono una conseguenza, mai una premessa.

I costi discendono dai ricavi, mai viceversa.

Tutti coloro che non hanno ragionato cosi’ sono andati a carte quarantotto.

E sai perche’?

Semplicemente perche’ poi, non hanno fatto quello che “dobbiamo fare.”

 

LA VARIABILE DIPENDENTE

Quindi, come sa chiunque abbia davvero gestito un’impresa, i costi sono una conseguenza dei ricavi e non una premessa.

Del resto, fai un ragionamento logico per convincerti.

I costi del tuo business plan si dividono in due tipologie.

 

O sono costi fissi

O sono costi variabili

 

I costi fissi sono tali a prescindere dal livello del tuo fatturato, mentre i costi variabili variano al variare del tuo livello di fatturato (o di valore di produzione).

 

Quindi, se vuoi andare a pareggio, devi avere la certezza ragionevole di un livello di fatturato previsionale che copra abbondantemente i costi fissi, che sono realisticamente certi, invece.

Realisticamente perche’, come puoi bene immaginare, e’ difficile sbagliare considerevolmente il budget di costi fissi, quali quelli dell’affitto, della struttura, delle utenze, delle assicurazioni o del personale.

Se tu ti sei dimensionato per quella struttura, quelli sono i costi e – a meno che tu sia uno sprovveduto totale – sarai stato in grado di calcolarli.

Gli altri, e cioe’ quelli variabili – per esempio le materie prime o le provvigioni – da cosa dipendono?

Ma dal tuo fatturato, santo cielo!

Ti dico la mia regola fondamentale per un candidato imprenditore.

 

I costi sono una variabile
dipendente dal fatturato,
perche’ puoi permetterti certi
costi futuri solo in funzione del
– e non a prescindere dal –
fatturato effettivo (e non sperato).

 

E quindi, qualsiasi imprenditore razionale ti dira’ che la cosa piu’ importante sono tre cose.

1. Vendere.
2. Vendere.
3. Vendere.

Poi, il che non e’ irrilevante, occorre anche sapere incassare e gestire la finanza.

Avere i soldi per far girare la baracca, cioe’ quanto espresso nell’ultima frase, e’ il senso di questo blog.

Ma se tu ascolti chi ti da’ in fase di start up un consiglio strategico errato, ti troverai a pianger lacrime amare, nel caso sventurato qualche banca ti abbia perfino finanziato.

Perche’ non avrai i soldi per rimborsare i debiti.

 

QUINDI, DA DOVE SI PARTE?

Quindi, se hai capito questa regola strategica di base, inconfutabile, comprenderai immediatamente da dove si parte a costruire il business plan di una start up di successo.

Dal budget dei ricavi.

Questo e’ il piano di base, e va fatto con scrupolo, rigore, metodo.

Da cosa dipende questo piano di budget?

I ricavi non sono scritti sul foglio come una speranza, ma come una ragionevole stima.

Tale stima e’ tanto piu’ attendibile quanto piu’ serio, rigoroso e approfondito e’ stato il piano di marketing.

E il piano di marketing da cosa dipende?

A sua volta dipende da una cosa che pochi sedicenti esperti di marketing sanno fare (e infatti non sono veri esperti di marketing).

Presta attenzione a questo passaggio.

Se qualcuno pensa di darti consigli di marketing senza aver nel suo curriculum esperienze di ricerche di mercato reali, puoi anche girarti dall’altra parte, quando parla.

E’ impossibile che un esperto di mercato vero non abbia fatto ricerche di mercato, perche’ le tecniche di ricerca di mercato, fatte sul campo, sono parte della formazione di ogni esperto di marketing che possa definirsi tale.

Se vuoi fare una start up non devi necessariamente avere al tuo fianco un esperto di marketing, ma devi senza dubbio saper fare, da solo una analisi del tuo mercato.

Altrimenti, i numeri che scriverai nel budget dei ricavi saranno giudicati da un esperto finanziario per cio’ che sono: esercizi teorici, indicatori di belle speranze, promesse di aspettative irrealizzabili.

E poiche’ questa – fidati – sara’ la sua lettura del tuo budget dei ricavi, tutto il resto del piano sara’ per un esperto di finanziamenti d’azienda cio’ che e’ la logica, necessaria conseguenza.

Spazzatura.

Come conseguenza, l’intero tuo business plan – magari fatto scrivere a distanza dal tuo commercialista – finira’ dove finiscono tutti i documenti presentati in tal modo e con tale cultura: nel cestino.

 

MA IO NON L’HO MAI FATTO!

Molti nuovi candidati imprenditori mi hanno rivolto tale obiezione in passato.

Ma come posso fare? – protestavano – Io non ho mai fatto una analisi del mio mercato, e non posso certo pagare un consulente per farla.

A parte che la seconda affermazione appare a me discutibile, dato che sei senza dubbio disposto a pagare un commercialista, un notaio e magari altri consulenti tecnici in fase di avvio, diamo per scontato tu non voglia pagare un esperto di marketing.

Ebbene, esistono due soluzioni, in tal caso.

La prima, e’ non fare l’analisi di mercato e di conseguenza il budget dei ricavi risultera’ inattendibile.

La seconda e’ imparare a fare un’analisi di mercato e a fare un budget dei ricavi attendibile.

La prima scelta e’ la piu’ comune.

Spiega anche perche’ la maggior parte delle imprese saltano come birilli entro tre anni dalla nascita, ammesso che vengano finanziate da qualcuno.

La seconda e’ quella che ti propongo io.

 

IL MERCATO DELLE PALLINE DA GOLF IN ITALIA

Una quindicina d’anni or sono, ero valutatore di una organizzazione che operava nel campo delle garanzie e fornivo consigli al direttore generale in merito all’assunzione del personale.

Ricordo ancora che gli consigliai di inserire nei test attitudinali cio’ che avevo imparato a mia volta da prestigiose societa’ di consulenza. Esse, anche per l’assunzione di candidati in banche e organismi di garanzia, ponevano, tra i molti test, questa domanda:

 

Quanto vale il mercato delle
palline da golf in Italia?

 

Ora, a meno che il candidato non fosse un appassionato di golf (ipotesi remota), non poteva sapere la risposta.

Ne’ era – a dire il vero – necessaria conoscerla. Era, al contrario, sufficiente dare una certa tipologia di risposta.

Io insegno a dare quel genere di risposta, che e’ lo stesso che mi ha consentito, da consulente, di dimensionare il mercato delle carni in Ucraina o delle garanzie in Italia.

Ed e’ anche il metodo che abbiamo adottato per stimare il mercato della start up WIN the BANK, quando e’ nata.

 

CONCLUSIONE

Se tu sei un imprenditore, non puoi non sapere stimare il tuo mercato. Si suppone che tu, meglio di chiunque altro, anche meglio di un consulente, sappia rispondere.

Se sai come fare a stimare il mercato delle palline da golf – di cui probabilmente non hai nessuna conoscenza – a maggior ragione dovresti molto piu’ agevolmente muoverti nel settore che ti e’ consono, sia quello della ristorazione piuttosto che della vendita on line di prodotti, della compravendita di intimo per donna o della produzione artigianale di gelati.

Quale che sia il tuo settore di riferimento, se vuoi far partire una start up devi saper redigere un budget dei ricavi.

Questa e’ l’area dalla quale devi partire, perche’ dalla costruzione del budget dei ricavi discende tutto il resto.

La credibilita’ dell’intero piano che presenterai dipendera’ dall’attendibilita’ di questo budget, che dipendera’ a sua volta da ipotesi da te fatte sul mercato.

Quanto piu’ tali ipotesi saranno realistiche, attendibili e fondate su precisi e razionali ragionamenti, tanto piu’ il piano sara’ credibile, poiche’ tutti i costi che ne discenderanno troveranno una coerente e subordinata coerenza.

Ma la cosa importante e’ un’altra.

Fare bene quel lavoro servira’ soprattutto a un soggetto decisore, che dovra’ esaminarlo criticamente prima di tutti gli altri.

Tu stesso.

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